Para o CEO Ian Cunha, o que diferencia um fundador de um gestor é uma das perguntas mais decisivas para quem quer escalar sem perder a alma do negócio. Se você sente que a empresa evoluiu, mas sua forma de liderar ainda está presa ao início, siga a leitura e entenda por que essa transição costuma doer antes de amadurecer.

Na prática, a dor aparece quando a identidade do líder não acompanha a complexidade do sistema. O fundador é puxado para criar, decidir e destravar; o gestor é exigido a sustentar, organizar e repetir com qualidade. Quando esses papéis se misturam sem clareza, a empresa pode até avançar, porém com custo emocional alto, ruído interno e decisões inconsistentes.

Duas lógicas que convivem na mesma cadeira

Fundador e gestor não são cargos rivais, são lógicas distintas. O fundador opera no território do incerto: aposta, experimenta, reposiciona e recomeça. O gestor trabalha com o previsível: desenha processos, refina indicadores, aumenta eficiência e reduz variabilidade. Dessa forma, o que diferencia um fundador de um gestor não é “ser melhor”, e sim responder a perguntas diferentes.

Entre criar o negócio e fazê-lo crescer, Ian dos Anjos Cunha explica o que realmente diferencia um fundador de um gestor.

Como observa o empresário serial Ian Cunha, o ponto crítico chega quando o negócio deixa de ser um projeto e vira uma operação. Nesse estágio, a intuição continua valiosa, mas precisa ser traduzida em critérios claros, rotinas consistentes e decisões replicáveis. Caso contrário, a empresa depende do humor do dia e do brilho do improviso, o que limita escala e cansa o time.

O momento em que o improviso vira risco

No início, improvisar é vantagem. Você faz o que precisa ser feito, aprende rápido e corta burocracias. À vista disso, é comum romantizar o jeito fundador como se ele fosse suficiente para sempre. O problema surge quando o improviso deixa de acelerar e começa a ameaçar previsibilidade.

Nessa transição, o gestor enxerga risco onde o fundador enxerga oportunidade. Um vê perda de controle; o outro vê falta de alinhamento. Por conseguinte, conflitos internos aparecem: prioridades mudam, prazos ficam instáveis, a qualidade oscila e o time passa a pedir direção mais nítida. É nesse ponto que o líder precisa reconhecer que a empresa cresceu e que o modelo mental também precisa crescer.

Autoridade muda quando o time aumenta

Conforme a equipe se expande, a autoridade deixa de ser presença e vira estrutura. Antes, bastava “estar perto” para resolver. Depois, é necessário criar mecanismos para que as decisões aconteçam mesmo sem você. No entendimento do fundador Ian Cunha, esse é um dos choques mais sensíveis: renunciar a centralidade sem abrir mão de intenção estratégica.

A dor aqui tem uma razão simples. O fundador se acostuma a ser a fonte da resposta; o gestor aprende a ser a fonte do contexto. Em vez de decidir tudo, ele define o que é sucesso, quais trade-offs são aceitáveis e quais princípios não se negociam. Assim sendo, o time ganha autonomia sem virar um conjunto de iniciativas desconectadas.

A troca entre velocidade e consistência

Velocidade é um ativo, mas consistência é um multiplicador. Quando a empresa é pequena, a velocidade esconde falhas, porque há proximidade e correção imediata. Quando a empresa cresce, a falta de consistência se torna cara, pois erros se repetem em escala.

Na visão do CEO Ian Cunha, a maturidade aparece quando o líder para de tratar consistência como “engessamento” e passa a tratá-la como proteção do que funciona. Isso não significa burocratizar tudo, mas escolher onde padronizar e onde manter flexibilidade. Ao fim e ao cabo, a empresa eficiente não é a que faz tudo rápido, é a que entrega o essencial com qualidade previsível.

Fundador e gestor: Transições que doem porque mexem com identidade

A passagem de fundador para gestor não é só técnica, é psicológica. Ela confronta vaidades, hábitos e a sensação de utilidade. Muitos líderes sentem que “perdem valor” quando deixam de apagar incêndios. No entanto, esse é justamente o sinal de que estão evoluindo: se o sistema funciona, o herói fica menos necessário.

Além disso, há um luto silencioso: o luto do controle total. O gestor aceita que não verá tudo, não aprovará tudo e não terá todas as respostas. Em contrapartida, ganha clareza de prioridades, cadência de execução e um time capaz de sustentar crescimento sem colapsar.

Maturidade em escala!

Diante do exposto, o que diferencia um fundador de um gestor é a capacidade de mudar de lente sem perder propósito. A transição dói porque exige sair do centro da operação e entrar no centro do sistema, onde decisões são menos emocionantes, porém muito mais determinantes. Como finaliza Ian Cunha, superintendente geral, crescer é aprender a liderar de um jeito que não depende de urgência para funcionar, e essa é uma das formas mais concretas de amadurecimento empresarial.

Autor: Andrey Zarrasotw